Vestel ve Hugo Boss Fabrikaları Gezi Notları

Az kişi ile çalışan firmalar ve özellikle' de yazılım firmaları için büyük üretim kapasitelerine ve çok çalışana sahip firmaların uyguladığı kalite yöntemleri ve İnsan kaynakları yönetim metotları tuhaf gelebilir. Ama işin içine biraz girdikçe kaliteyi yakalamak ve binlerce insanı yönetmek için bu yöntemlerin gerekli olduğunu anlıyorsunuz. Çoğu Japon' lardan ve Toyota gibi büyük firmalardan devşirilen yöntemlerin içine "Türk usulü" bir şeyler de katılmakta. TPM, 6Sigma, Lean, 5S, Kaizen gibi Kalite konusunda bir çok method vs. var. Firmalar da bunları kurmak, yönetmek vs. için kurulmuş büyük ekipler var. ve ciddi para harcıyorlar. Ancak sonuçta üretimde ki bir kaç puanlı artış. Yada kalitenin artması ile marka' ya olan güvenin artışı her şeye değiyor. 

Biraz yukarıdan bir bakış açısı ile aslında büyük küçük tüm Kaliteli ve iyi iş çıkaran firmaların kendi işleri için  -adları her ne kadar böyle gösterişli olmasa da-  birtakım kalite yönetim metodları kullandığını söyleyebiliriz. 

Bence büyük firmaların da böyle firmalardan Kalite adına öğrenecekleri bir şeyler bulunmakta.

Vestel ve Hugo Boss firma ziyaretlerinden bazı  notlar ise aşağıda

Vestel

Manisa OSB' de birbirinden bağımsız yerlerde 3 ayrı Vestel fabrikasını gezdik. 
16.000 çalışanlarından 1000'  Ar-Ge elemanı. Bunların 380 adedi, Beyaz eşya bölümünde. Çin uzak olduğundan Avrupa ürünlerini burada ürettirmek istiyor. Bu sebeple bir çok markanın fason üretimi bu fabrikalarda yapılıyor. Avrupada satılan her 4 üründen 1' i bu fabrika' dan çıkıyor. 6 Milyon Beyaz Eşya/Yıl üretimleri var. Üretimin %75'  fason, %25' i Vestel markalı çıkıyor. İçeride aklınıza gelebilecek hemen hemen tüm markalar için üretim var. Vestel markası sadece Türkiye ve Türk Cumhuriyetlerinde var. Sadece Beyaz eşya kısmında 5.700 çalışan var. National Geographic kanalında Vestel ile ilgili bir Mega Fabrikalar Belgeseli var. İzlenebilir. 

Yöneticilerin büyük fabrika alanlarınında yürüyüp riskleri yerinde görmesine "Safety Walk" deniyor. 

Bu tip büyük işletmelerde "Öneri Sistemi" ne çok önem veriliyor. 
Öneri sistemini kur, Öneri Gir, Değerlendir, Uygula. Öneriyi Kapat. Kabaca yapı bu şekilde. Önerilerin en alt birimde ki elemandan gelmesi  sağlanacak şekilde sistem kurulmalı ve herkes kendi alanı ve işi ile ilgili kolaylaştırıcı, güvenliği artırıcı, Hızlandırıcı vs. öneriler sunabilmeli. Kaliteli öneri sunanlar da ayrıca ödüllendiriliyor. 

Bir örnek Tusaş,F16 motoru üretiyor, 1000 çalışanı var. Yılda 50.000' den fazla öneri geliyor. 

Eleman Alımı
Vestel' de de elemanlar 3-6 aylık bir deneme sürecinden geçirilip işe tam olarak alınıyor. Bu dönemde İşten çıkma (Turnover) oranı %30-35 civarında. Ama sonrasında Bu oran %1,2 ye kadar düşüyor. Bu bile 16.000 kişilik bir fabrika için ciddi eleman sirkülasyonu demek ve bunu yönetmek için sürekli sistem geliştiriyorlar. Mesela Yeni gelen elemanları eğittikleri bir Vestel Akademi kurmuşlar. Burada elemana Tornavida tutmadan, yağ çeşitlerine kadar bir çok eğitim veriliyor. Ardından eleman bir sürede bir ustanın yanında çalışıp üretim bandına dahil ediliyor.

Daily Management
Çok hızlı ürün çıkmasına rağmen kalite standartlarını azamiye ulaştırmak için her gün mutlaka birim yöneticileri, kalite, bakım sorumluları ve mavi yakalı çalışanların katıldığı 20-25' er kişilik gruplar ile ayakta, sabahları bir değerlendirme toplantısı yapıyorlar. Dün hedefleri ne kadar tutturduk. Hangi sorunlar oluştu, bunları nasıl çözdük, Bugünkü üretim hedefimiz nedir vs. Bu toplantılardan muhakkak değerlendiriliyor. Her Birkaç Saniyede bir ürünün çıktığı bir fabrika için 15 dk. üretimin Genel Müdür izni ile bu toplantılar için durması önemli. Demek ki  bu toplantılar sayesinde üretim kaybından fazlasını kazanıyorlar.

"Çalışana bir çalışmayı neden yaptığınızı anlatmazsanız hep art niyet arar. "

Temotoka yöntemi ile bir üretim bandında çalışan kişinin en az hareket ile maksimum ve en kolay şekilde iş yapması planlanabiliyor. Bununla ilgili aparatlar atölyelerde yapılıp hizmete sunuluyor. Elemanın hareketleri önce kameraya çekilip dikkatlice inceleniyor. Mesela Eleman önüne gelen bir buzdolabı için sürekli eğilip kalkmak zorunda kalıyor ise Atölyle buzdolabını  yukarı kaldıran bir aparat yapıp elemana sunuyor. Bu hem elemanın yorulmasını engelliyor hemde daha fazla iş çıkarmasını sağlıyor. Binlerce ürün çıkaran bir işletme için çok önemli bir çalışma. 

Elemana, İş akış şeklini söylemek, işi anlatılan şekilde yapınca neyin düzeleceğini söylemek, yapmadığında da müşteride hangi problemin çıkacağını söylemek önemli.

Vestel içinde Çizgi takip eden  taşıyıcı robotlar kullanılıyor. Led panel üretimi için yeterli destek i alamadıklarından üretemiyorlar. Onun harici bir elektronik ürünün tasarımından üretimine kadar tüm süreçleri kendi elemanları yapıyor. 
Led panelin monte edildiği Tozsuz odada da robotlar dan desek alınmış.

Mavi yakalı elemanların kullandıkları makinanın bakımını da üstlenmeleri sağlanmış. Bununla ilgili eğitimler verilmiş. Böylece hem bakım personelinin iş yükü, hemde saha da ki makina arıza oranı azalmış.

Bir TV test odasına girdik, Yüksek sıcaklık ve nem ortamında  TV' leri  çalıştırıp test ediyorlar idi. Orada bir çok farklı markanın ürünlerinin Vestel' den çıktığını tekrar gördük. 

Beyaz eşya alırken markaya değil, ürün özelliklerini odaklanmak gerekli, Aslında hepsi aynı yerde ama farklı etiketler ile üretiliyor. 



Hugo Boss

Moda sektörü daha insan odaklı
İzmir Serbest bölgede ki fabrika en büyük fabrikaları 4000 çalışan var. 
Takım elbise kumaşı genelde Yurtdışından (Almanya-İtalya) geliyor. Burada elbiseye dönüşüp, Satış ve dağıtım için tekrar Almanya merkez e geri gidiyor. Gömleklerde ki kumaşın ise %30' u yerli.130 ülkede 1000' den fazla mağazaları var. Boyner Ykm gibi ise 7600s satış kanalı var. Satışın %70' i kendi mağazalarından kalanı diğer mağazalardan. 

Burada ilginç ünvanlar ile tanıştık. 
Organizasyon Geliştirme Uzmanı
Yetenek Yönetim Departmanı
Yetenek Gelişim Diyaloğu

Firmanızda ilginç ünvan ve departman isimleri bulmak istiyorsanız Hugo Boss a bakmalısınız. 

"İnsanlara yaşam tarzı satıyoruz."

şeklinde bir yaklaşımları var. Sanırım o fiyata takım elbiseyi de başka türlü satamazlar :)

Takım elbisenin yanında ihtiyacınız olacak Saat, Gözlük vs. de kendi adlarına fason üretiliyor. 

Toplamda Firmanın 3 Milyar €uro cirosu var. Artık bir aile şirketi olmaktan çıkmış Global ve (sahibi belli olmayan) bir şirket durumunda. 

Aynı isim' da ancak farklı renkte 4 adet logoları var. Black İş, Green Spor, Orange Akşam Hafta sonu için. Ayrıca Sadece Hugo adında birde Avangarde bir markaları var. 

Mavi yakalı elemanlar Ekip lideri olmak için zaman zaman başvuruyorlar. Bunlar seçilip 1 yıl Ekip lideri eğitimine alınıyorlar. Eğitim süresinde makina başında çalışmıyorlar. Sonra 20-25 kişilik bir ekibin lideri oluyor ve onlardan da sorumlu oluyorlar. Sonrasında 3-4 ekibi yönetebilecek Grup lideri olma ihtimalleri de var. Sürekli eğitim var. Sanki Askeri sistem gibi. Mavi yakadan Beyaz yakaya mühendis olmasalar da geçip, ekip lideri olabiliyorlar. 

Burada ünvana değil kişinin yaptığı işe bakıldığı rahatlıkla söylenebilir.

"Çalışanlara asla tam olarak ne yapacaklarını söyleme. Ne zaman bunu yaparsan onlardan sorumluluğu almış olursun."

Alttaki adam zaten yukarıda cevabı verecek biri olduğunu bilir ise kendini geliştiremiyor. Bir sorun olduğunda sorunu getiren kişiye söylenecek ilk söz "senin önerin nedir?" demek olmalı. 

"Sorgulayan zihinler yetiştirmeliyiz."

"Motive etmekten daha ötesi ve doğrusu esin vermektir."

Burada da %12 Turnover var. Çalışanların %60' ı bayan ve bu oran yılda 300-400 kişi ye denk geliyor. İnsan kaynağını yönetmek başlı başına bir iş. 

Çıkan ürünleri 1 ile 6 arasında kalite kontrolüne tabii tutuyorlar. 1 İyi, 3 müşterinin fark edemeyeceği hata, 6 Çöp demek. Hedefleri 2,5 ve bunu tutturmuşlar.

Öneri sistemini kurmak ve ilk başta. Elemanlardan öneri almak zor.  Ama sistem oturduğunda bu seferde sürekli gelen öneriler ile baş etmekte zorlanabilirsiniz. Gelen öneriler ile sürekli iyileştirme yapıp sonra da bunları denetlemek gerekli.

Bir sistem kurar iken önce sebebi anlatıp, yönlendirip, sonrada fikrin çalışandan çıkmasını sağlayabilirseniz, o zaman çalışanın fikri kabul etmesi kolaylaşır. 

Ayrıca çalışana, senden çıkan hata, müşteriye giden hatadır. İlk operatörün hatasını sonraki kontrol  noktaları fark etmeyebilir. Bilinci verilmelidir.